Il y a quelques semaines, j’étais jurée pour des soutenances de projets entrepreneuriaux. Devant moi, des équipes qui avaient travaillé pendant plusieurs mois, construit quelque chose, pris des risques. À la fin de chaque présentation, je posais des questions, je donnais des retours : des axes d’amélioration, des pistes, des angles qu’ils n’avaient pas envisagés.
Les étudiants acquiesçaient. Prenaient note, parfois. Et dans leurs yeux, je voyais surtout une chose : l’attente de la note.
Ce n’est pas un reproche. C’est une logique. La soutenance était en bout de parcours. Le projet ne serait jamais amélioré. Alors pourquoi vraiment entendre ce qu’on leur disait ?
Ce moment m’est resté. Pas à cause de ce qui s’était passé, mais à cause de ce qui ne s’était pas passé. Parce que ce temps, ce face-à-face avec des praticiens attentifs, disponibles, concentrés sur leur travail, aurait pu être le moment le plus formateur de toute leur formation. Et il n’était, pour personne dans la pièce, vraiment autre chose qu’un passage obligé.
Quand le feedback arrive trop tard pour servir
Il y a une étude connue dans le monde de l’éducation, celle de John Hattie et Helen Timperley, qui s’est intéressée à ce qui rend le feedback véritablement puissant. Leur conclusion est à la fois simple et radicale : le feedback est l’une des influences les plus fortes sur l’apprentissage, mais seulement sous certaines conditions. Et la première de ces conditions, c’est qu’il doit pouvoir être utilisé.
Un feedback efficace répond à trois questions : Où en suis-je par rapport à mes objectifs ? Comment est-ce que je progresse ? Et vers quoi maintenant ? Ce qu’ils appellent le feed up, le feed back, et le feed forward.
Le problème de la soutenance telle qu’elle est généralement conçue, c’est qu’elle met tout le poids sur la deuxième question, comment tu t’en es sorti, au moment précis où les deux autres ne peuvent plus servir à rien. Il n’y a plus d’objectif à ajuster, plus de suite possible. Le projet est clos. L’étudiant n’est plus dans un état d’apprentissage : il est en attente de verdict.
Ce n’est pas la faute du jury. Ce n’est pas la faute des étudiants. C’est une question de placement dans le cursus.
La guillotine en bout de chaîne
Nous avons construit la soutenance comme une guillotine en bout de chaîne. Elle tranche. Elle juge. Elle conclut. Et parce qu’elle est là pour ça, tout ce qu’on dit dans cet espace prend la forme d’une sentence, même quand ce n’est pas l’intention.
Ce paradoxe est vertigineux quand on s’y arrête : nous concentrons le feedback le plus riche, individualisé, incarné, venant de personnes qui ont vraiment regardé ce qui a été fait, dans le moment où il est le moins susceptible d’être entendu comme un outil d’apprentissage. Et nous le plaçons là parce que c’est là qu’il « doit » être, dans une logique de validation finale qui a sa propre cohérence, mais qui écrase au passage quelque chose de précieux.
Ce n’est pas que la soutenance soit inutile. C’est qu’on lui demande de faire trop de choses en même temps, et que ces choses se nuisent mutuellement. Évaluer et faire apprendre sont deux intentions qui peuvent coexister, mais pas dans n’importe quelle architecture.
Repenser la soutenance comme un « landing »
Ce que j’imagine, ce n’est pas supprimer l’évaluation. C’est changer ce qu’on fait de ce moment, et peut-être, pour ceux qui conçoivent les cursus, changer sa place.
Ce que la soutenance pourrait être, c’est un temps d’atterrissage, ce que les anglophones appellent un landing. Un espace où l’apprenant pose ce qu’il a construit, le regarde avec un regard extérieur, et repart avec quelque chose : une compréhension nouvelle, une question à emporter, une manière différente de voir ce qu’il vient de traverser.
Cela suppose une condition simple, mais structurelle : que la soutenance ne soit pas le dernier moment du parcours. Ou qu’à l’intérieur même de ce moment, on ménage une intention pédagogique distincte de l’intention évaluative, un espace, même court, où ce qui se dit n’est pas traduit en note, mais en pensée.
Dans certains cours, cela prend la forme d’une soutenance intermédiaire, positionnée au milieu du projet plutôt qu’à sa clôture. Dans d’autres, c’est un temps de débriefing séparé, après la délibération, où le jury revient non plus en évaluateur mais en interlocuteur. Ce ne sont pas des révolutions pédagogiques. Ce sont des décisions de design.
Ce qu’on laisse sur la table
Hattie et Timperley rappellent quelque chose d’important : le feedback est le plus puissant quand il n’est pas perçu comme une menace pour l’image de soi. Or la soutenance, dans sa forme actuelle, est précisément construite autour de cette menace. Se défendre devant un jury, c’est d’abord protéger ce qu’on a fait, et quand on est en posture de protection, on n’est plus vraiment en posture de réception.
Ce n’est pas une question de fragilité des étudiants. C’est une question de contexte. Le même feedback, donné dans un espace différent, avec une intention différente, produit des effets radicalement différents.
Ce temps précieux que nous accordons, ce 1:1 avec des personnes expérimentées qui ont vraiment regardé un travail, mérite mieux qu’une fonction de clôture administrative. Il pourrait être le moment où quelque chose bascule dans la manière dont un étudiant comprend son propre travail, ses propres forces, ses propres angles morts.
Pour l’instant, la plupart du temps, ça ne l’est pas. Et ce n’est pas une fatalité.